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战略管理论文
联想国际化战略研究
摘要：
当今的世界是经济全球化的世界， 企业国际化已是大势所趋。
要么跨国公司走进来战胜我们， 要么我们走出去。
中国加入 WTO 后， 企业的经营环境发生了巨大变化， 进入国际市场的障碍大大减少， 大大改善了中国企业的国际经营环境， 为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。
许多大型企业已经不甘于在本国内发展， 它们开始走出国界， 走向世界。
关键词：
联想、 国际化、 战略、 代价、 建议
正文：
一、 联想公司概述
联想集团成立于 1984 年， 由中科院计算所投资 20 万元人民币、 11 名科技人员创办， 在过去的十几年里， 联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念， 始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品， 推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中， 联想勇于创新， 实现了许多重大技术突破， 凭借这些技术领先的个人电脑产品， 联想登上了中国 IT 业的顶峰， 从1996 年以来连续十一年位居国内市场销量第一， 2002 年第二季度， 联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至 2003 年 3 月底， 联想集团已连续 12 个季度获得亚太市场(除日本外)第一。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购， 这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原 IBM 个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业， 联想从事开发、 制造并销售最可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务， 帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
二、 联想国际化发展历程
联想集团国际化经营的发展经历了一个长期而曲折的探索和深化的演变过程。
1.八十年代末至九十年代初：
争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业， 为国民经济做出更多的贡献。
2.90 年代初：
联想的海外发展战略：
首先， 在香港设立一个贸易公司， 积累资金， 摸索海外市场规律， 选择打入国际市场的突破性产品。
其次， 建立技工贸一体化的跨国企业集团，以香港为轴心， 连接起中国内陆和欧美市场， 建立起有研发中心、 生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。
最后， 形成规模经济， 使联想股票在海外上市， 研制出带有创造性的高技术产品。
3.90 年代中期：
主要通过构建“取长补短， 优势互补”的合作伙伴关系和形成“以国际化带动产业化”的产业布局； 通过“高质低价”的营销和“田忌骞马”的产品定位实现联想海外发展。
4.90 年代后期：
继续以低价卖高质产品； 充分考虑自身的资金和人员条件， 扩大广告宣传，树立联想品牌， 在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。
5.2001-2003 年间联想集团制定的海外发展战略是：
立足国内市场， 积极备战海外； 以客户为中心发展业务并设立组织结构； 以服务促进产品增值， 拓宽市场， 以产品带动服务成长；积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展； 建立竞争力保障体系， 实施矩阵式管理； 建立科学、 系统的人力资源体系； 加大研发投入， 建设研发体系， 提升研发能力。
在此期间， 2002年启动了 TOP 计划， 2003 年完成了换标， 并提出了联想的愿景是：
高科技的联想、 服务的联想、 国际化的联想。
6.2004 年年初的战略调整：
联想未来的愿景不变即：
高科技的、 服务的、 国际化的联想。专注于个人电脑及相关产品业务， 这是其核心业务和重点发展业务——移动通讯设备， 保证
资源投入与业务重点相匹配； 针对市场环境的迅速变化， 建立更具客户导向的业务模式； 提高公司整体运营效率。
同时， 公司提出：
将国际化优先于多元化加以考虑。
为此， 2004 年底， 联想实施了对 IBM PC 业务的收购。
这次收购不仅确立了 PC 业务在联想未来发展中的核心地位， 而且也为联想国际化经营的深入创造了全部必要条件。
从此联想拥有了 IBM PC业务在国际市场上的人才、 技术、 市场、 渠道和品牌等资源。
并通过 2005 年至今的全面整合工作， 联想集团现有的资源得到更好的开发和利用， 为联想集团国际化经营深入提供必要的条件和保障。
三、 联想公司国际化重点战略分析
联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的， 以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略
联想不同于海尔的自己发展的模式， 联想企业采用的是并购方式来实施他的国际投资战略。
联想收购了 IBM 的个人电脑事业部， 组建了世界第三大 PC 厂商， 此次收购的交易总额约为 17.5 亿美元。
收购完成后的新联想集团， 全球总部设立在纽约， 主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后， 联想已在全球 60 个国家设立了分支机构， 遍及全球 160 个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、 领先的研发和产品差异化能力， 更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和 IBM 结成长期战略联盟， IBM 成为联想的首选服务和客户融资提供商， 联想成为 IBM 首选的 PC 供应商，这样 IBM 就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对 IBM 个人电脑部门的并购后， 三家海外私人投资机构又以 3.5 亿美元投资入股新联想。
至此， 联想不仅在产品、 营销网络等方面实现了国际化， 还在股权结构、 融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略
联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰， 如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品， 然后配以卓越的服务。
在对 IBM PC 进行并购时在品牌战略的推广上， 联想首先是使用双品牌战略。
联想 LENOVO 在国外知名度比较低， 但 THINK 在国外是非常知名的产品。
所以说， 在国外 LENOVO 的品牌战略是提升知名度， 借助 IBM 品牌开创国际市场， 而 THINK 品牌建设的中心是提高美
誉度。
然后联想开始试图淡化 IBM 商标， 在全球打响 LENOVO 品牌是联想的最终目标，淡化 IBM 商标是迟早的事情。
3.营销战略
联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越， 首先选择成为奥运会的赞助商。
因为成为奥委会的合作伙伴， 特别是顶级赞助商， 可以在全球关注的奥运会上更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共 11 家， 联想成为跻身其中的第一家中国企业。
都灵冬奥会上， 联想小试锋芒， 迈出品牌国际化的重要一步。
赞助冬奥会， 联想全方位展示了自己的实力， 也通过自己的实力得到更多的认可。
另外， 联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。
2006 年世界杯， 联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后， 在一些新兴市场如印度， 小罗所代言的 LENOVO 3000 笔记本的比销量的增长几乎都是 100%。
从这些数据看， 小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。
同年， 联想与 NBA 签署了一项为期数年的全球营销合作协议， 双方将在中美两国的市场营销方面进行合作， 联想将有权在自己的产品上使用 NBA 的 Logo、 球星形象，还可借助 NBA 明星来华、 NBA 中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销， 对提升
联想的品牌形象、 拉动业务增长、 提升员工士气的影响都是巨大的。
除此之外， 联想还在好莱坞电影中下工夫。
2011 年 6 月 28 日 21:00， 令成千上万影迷翘首以待的 《变形金刚 3》3D 版在美国上映， 电影中那个根据伟大科学家爱因斯坦形象设计的“小诸葛”， 在电影中几度变换为 ThinkPad Edge 精锐版笔记本电脑， 联想“Lenovo”的标识也
借此出现在电影中。
联想 CEO 杨元庆还专门花两个半小时去看了这场电影。《变形金刚 3》是联想的最新营销力作， 在这部经典电影中， 巧妙地植入了联想的品牌和最新产品。
片中联想电脑的特写不下五次， 主角们用的电脑都是联想电脑。
在这种电影营销的方式无疑又增加了联想的品牌之名度， 为其国际化经营打下了基础。
四、 联想的国际化代价
虽然联想的国际化战略给联想带来了丰厚的收益， 扩大了市场规模， 得到了先进技术， 越过了市场进入障碍， 提高了联想的品牌价值等等， 但是联想也必须为此付出巨大代价。
收购IBM 的 PC 业务， 联想不仅需要向 IBM 支付现金 6.5 亿美元， 还要让出 18.9%的股权， 甚至连自己全球 CEO 的职位也让给了 IBM 的人。
表面的代价是可以量化的， 但隐藏在背后的风险和代价却是无法估量的。
在全球 PC 业务低迷之际， 联想以如此高的代价收购 IBM 亏损的 PC 业务， 同时面临着 IBM 原有渠道顾客的流失、 IBM 品牌忠诚度的下降、 文化融合和业务重组困难、 人员流失等重重考验。
具体来讲联想的国际化所带来的问题主要有以下几点：
一是 IBM 以前客户的流失。
在联想收购 IBM 个人电脑部门后， 保守预计联想可能会有约20 亿美元的市场流失， 这个数字可能会变得更大。
另外 IBM 个人电脑业务的主要客户为企业体， 联想的个人电脑业务有六七成为个人消费者， 联想是否能顺利接收 IBM 的企业主客户。
二是企业文化的磨合。
联想与 IBM 在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异， 如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。
联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高， 如何让联想脱离 IBM是联想的当务之急。
四是财务风险和经营风险。
联想此次的收购成本清单如下：
6.5 亿美元现金； 6 亿美元股票；承担 5 亿美元 IBM 原有债务； 承担三年服务费用共 7.05 亿美元， 数项合计为 24.55 亿美元。收购中联想动用了银行借款， 使其资产负债率达到 27%， 虽然仍处于安全线之内， 但资金链已十分紧张。
联想斥巨资进行体育营销， 而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门， 如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
五、 几点建议
基于联想公司国际化出现的问题， 现提几点建议。
针对客户流失的问题， 联想应该仔细学习 IBM 的顶尖售后服务， 联想的客户群与 IBM 客户群不一样， 联想今后需妥善地留住 IBM 现有的企业客户， 维系好与客户的关系。
目前联想的 CEO 仍为 IBM 的人， 这也有利于维护 IBM 原有顾客群。
在文化差异方面， 联想近年来已经慢慢变化， 逐渐跟国际接轨， 企业文化国际化不是一件难事， 需要的只是时间。
为加快文化融合的进度， 联想的跨国管理必须加强， 聘用一些具备国际运作经验的管理高层人员， 增强跨国管理艺术， 防止人才流失。
另外， 重新制定新联想的企业文化， 与国际接轨。
品牌方面， 联想的品牌在国际上还不成熟， 仍旧借助 IBM 的品牌， 国际化竞争优势不明显。
在以后的几年， 要以 PC 业务为重点， 实施差异化经营， 提高自己的竞争力。
广泛建立战略合作伙伴关系， 在核心
技术研发方面， 与 Intel 公司、 AMD 公司建立技术合作关系； 在软件设计方面， 与微软、SAP 建立共同的设计平台； 在硬盘生产方面， 与三星、 希捷、 WD、 迈拓形成规模效应； 在内存工艺方面， 与三星、 LG 建立联合生产； 芯片组设计方面， 与飞利浦、 台湾威胜结成联盟， 同时密切关注与把握以自身为主导的对上述公司整体或部分业务的并购机会。
这些企业均是 PC 市场影响力较强的企业， 特别像英特尔、 微软， 在国际市场上长期处于 PC 产业价值链的上游， 并居于垄断地位。
联想如果能和这些具备不同竞争优势的公司或其他可以为联想产生更大效益的公司建立起牢固的战略合作伙伴关系， 将会给联想国际化经营带来惊人的回报， 从而快速解决联想集团国际化竞争优势不突出的问题。
再就是要解决好资金问题， 联想必须从培育资本运营能力入手， 加强资本市场的运作力度，提高资本运营的水平， 充分利用资本市场的资源。
建立和完善信息化建设体系， 健全公司治理结构， 提高管理和运营效率， 降低运营成本来解决资金筹集、 运作等问题， 为联想国际化经营的战略成功实施提供保障。
六、 总结
彼得·德鲁克曾说过：
“一个企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀”。
联想国际化的十年， 从迷茫到担忧， 从碰撞到融合， 从饱受争议道厚积薄发， 真正做到了蛇能吞象， 石破天惊。
虽然还存在一些问题， 相信联想人也一定可以解决。
他的成功经验值得中国其他有意国际化的企业学习。
最后希望联想能一路走好！
再创辉煌！