篇一：培养储备人才的主要工作方法
公司人才储备管理及培养办法（共5篇）
第一篇：公司人才储备管理及培养办法
人才储备管理及培养办法
随着公司规模的不断发展，公司对专业技术人才的需求也在逐年增长，为培养一支具有扎实专业技术基础、较高管理水平和忠诚度的队伍，确保国祯环保的长期可持续发展，特制订此管理和培养办法。
一、储备人才范围
本办法所指储备人才是经公司批准的，从社会和校园公开招聘的符合一定条件的新进员工，主要包括各类专业技术、市场、项目经理和公司新业务等的先期人才准备。
二、职责
（一）人力资源部职责
1、负责拟定人才储备管理及培养办法，并结合公司实际情况进行修订；
2、负责用人单位人才储备申请的审核，并向公司相关分管领导提供决策意见；
3、负责用人单位储备人才的考核工作，为储备人才建立考核档案，为储备人才的晋升提供依据，并监督和督促用人单位加强对储备人才的管理和培养。
（二）用人单位职责
1、各用人单位负责按照人才储备管理办法，向公司人力资源部提出人才储备申请，并经过分管领导和公司领导批准后实施；
2、各用人单位负责储备人才的日常管理，配合人力资源部做好储备人才考核工作；
3、获得批准用人单位，应根据公司批准的储备人才队伍的规模，拟定培养计划，报公司批准后实施；
4、用人单位负责人为储备人才管理的第一责任人，负责指定带教老师，在带教期间用人单位向带教老师支付300元/月的带教工资，并向公司人力资源部备案；
5、储备人才作为后备人才，主要用于申请单位的人才需要，为保证人才资源的有效配置，公司负责人才统一调配，用人单位应积极配合。
（三）带教老师职责
1、负责储备人员日常思想教育，使新员工尽快进入工作角色，消除岗位盲区；
2、带教老师需根据储备人员的职责制定带教计划；
3、带教老师负责储备人才各阶段考核；
4、带教老师为兼职，其带教行为不应影响本职工作。
三、用人单位申请人才储备条件
1、现实情况证明未来所需要的人才稀缺程度较高；
2、现实情况证明未来吸引人才的难度很大；
3、现实情况证明未来吸引人才的成本很大；
4、用人单位必须能提供储备人才四个以上相关岗位轮换条件；
5、用人单位储备人才的目标岗位明确。
四、储备人才标准要求
1、新进招聘的应历届大学毕业生以及社会人才；
2、学历及专业要求应符合《安徽国祯环保节能科技股份有限公司定岗定编及储备人才管理办法》中定岗定编的相关要求；
3、条件优秀者可适当放宽。
五、储备人才培养办法
（一）培养周期规定
1、用人单位应根据储备人才的基础不同，制定不同的培养计划。
2、应届大学毕业生或1~3年的工作经验的社会人才培养期为12~15个月；
3、中高级管理人员的培养周期暂定为3~4个月，中高级储备人员将直接采取顶岗方式培养；
4、轮岗期间一般为3个月，通常储备人员轮岗总时间不少于12个月。
（二）培养办法
1、第一阶段：轮岗阶段
1）目的：了解公司的规章制度，熟悉工作环境，掌握各环节基本工作流程。
2）方式：相关岗位轮换
3）储备人员轮岗期间要服从用人单位的调度安排，避免干扰基层单位正常经营活动。
4）轮岗考核
时间：按照轮换岗位实际时间，在轮岗期内组织安排；
组织部门：由人力资源部启动考核程序，带教老师和所在基层实践单位负责具体考核工作实施；
考核结果：分为优秀、良好、合格和不合格四个等级
5）结果运用
1优秀、○良好和合格将进入下一阶段轮换岗位，连续两次考核都在优秀、良好以上，公司将酌情予以加薪，加薪基准时间为半年一期。
加薪标准为：连续两次考核优秀加薪500元；
优秀、良好或者良好、优秀加薪300元；
连续两次良好加薪100元。
2考核不合格的继续在上一岗位轮岗实习1个月，○并按照程序再进行新一轮次的考核，若仍不能达到合格标准，则公司将与其解除劳动关系，不再任用，补充考核优秀或是良好的将不在考虑加薪。
2、第二阶段：顶岗阶段
1）目的：深入掌握公司企业文化、各类规章制度、所在部门的职责及管理流程等，初步取得目标岗位的任职条件。
2）方式：顶替目前岗位人员工作
3）储备人员顶岗期间可代替带教老师日常工作，带教老师应随时观察指导。
4）顶岗考核
时间：按照顶岗实际时间，在顶岗期内组织安排；
组织部门：由人力资源部启动考核程序，带教老师和所在实践单位负责具体考核工作实施；
考核结果：分为优秀、良好、合格和不合格四个等级
5）结果运用
1优秀、○良好和合格将结束储备期，进入目标岗位从事正常工作，薪资按照该岗位标准薪酬给予调增薪酬及其他福利待遇。
2不合格将退回人力资源部，○由于公司决定继续储备或是不在任用
六、其他
1、本办法自发布之日起执行；
2、原则上储备人才的培养都必须按此培养方案执行，但是特殊情况下可以根据各人培养情况适当缩短培养周期并提前进行考核，以应对公司人才的紧急调配。
第二篇：公司人才储备计划
人才储备计划
人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理和技术性人才，更是公司发展的后备力量。对新引进的大学生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。
一、人才储备的培养方案
（一）、建立人才需求库
各部门根据公司实际情况及人员编制计划，进行合理安排，设定需求人才数量，人力资源部制定总人才需求计划后，确定人才需求数量，输入人才需求库，做好人才培养库的充实。
人力资源部根据政府人才中心人才引进计划及对口专业的高等院校进行合作，开展大学生招聘活动。
（二）、引进人才培养模式
新进员工，由于时间经验缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先到基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。
第一阶段：职业导入期
员工刚入公司要进行一至三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。
主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。
第二阶段：学习成长期。
主要目的是将员工在学校学习的理论知识和工作经验实践相结合。将员工培养成为行业内的专业人才。
第三阶段：完善人才储备库
1、新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库；
2、新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。
三、建立人才培养、用人、留人机制
为了企业长久发展，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，作相应的培训，并且要加大培训力度，不断提高培训能力，建立技术岗位、管理岗位的人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。给予企业内特殊人才一些特殊的政策，并且制定相应的组织结构，打造人性化的工作环境和福利制度。
四、人才管理
（一）、创建核心企业文化营造好的文化氛围。
优秀的企业文化，不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，有价值的。努力给员工构建一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队。
（二）、要给员工一个发展的空间和提升的平台。
建立完善的竞争机制，给予更大的发展空间，给员工以希望、动力。
（三）、提供有竞争力的薪酬水平。
了解同行薪酬水平，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪，奖惩分明、重奖重罚。
（四）、完善人才管理办法
1．人事制度公开化，程序化。首先要有良好的人事制度，注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。调动企业员工的积极性。
2．创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。
3．动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
人才储备以企业的生存发展为根本前提，紧紧围绕公司利益，坚持从一点一滴做起，渗透到工作中的每一个细节。在做好日常工作的基础上，紧跟时代发展及公司步伐，努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“观念决定行动，思路决定出路”的理念，以公司大局观为重，加强主动学习、创新观念方法，深挖潜力能力，为公司更快更好的发展做出贡献。
第三篇：关于人才储备的培养方案
关于人才储备的培养方案
为了适应公司快速发展的需要，优化公司专业人员的结构，合理的挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才储备库，为公司可持续发展提供人力支持，特制定人才储备的培养方案。
一、建立人才需求库
1、总公司各部门、昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司每
月5号前向人力资源部提交人才需求计划和培养方向。人才需求计划的制定要求：
（1）昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司根据车间人数设定需求的人才数量。人数为50人以下的车间，人才需求数量不超过3人；人数为50人至100人的车间，人才需求数量不超过6人；人数为100人以上的车间，人才需求数量不超过9人。
（2）总公司各部门根据职责体系要求设定需求的人才数量，原则上不允许同时需求人才数量超过3人。新设部门除外。
2、人力资源部汇总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资源部根据全公司新进入学生情况进行调配或开展招聘活动。
二、新引进人才的培养模式
新引进的大学生由于实践经验欠缺、理论知识滞后，往
存在理想高于现实的心态，动手能力和适应能力不足。针对大学生的这种现状，人力资源部制定两个阶段培养大学生成为公司的栋梁之才。
第一阶段，职业化导入期。大学生到企业后，人力资源部的任务是将他们的身份由学生转变为企业人。具体方案：所有新入职的大学生进入基层车间试用三个月，根据专业不同和招聘前的人才需求计划安排一个厂区或两三个厂区试用。
这个阶段主要目的是培养他们适应公司企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。这个阶段的关键是为新入职大学生安排入职老师，对其工作和生活给予业务操作和精神鼓励上的帮助，使其安心工作。
第二阶段，学习成长期。大学生在校所学知识在实际工作中往往用之甚少，但是学习能力较强。人力资源部根据新引进大学生的试用期表现和试用期考核表安排其到相应部门或厂区工作。具体培养模式或晋升渠道：
（一）一部分人进入总公司各部门从事专业岗位的学
习和锻炼，经过两年工作后成为部门的骨干，五年后可能成为管理干部或本行业的技术专家。
（二）另一部分人可能留在厂区车间，工作一年后晋升
为技术员，工作三年后晋升为车间副主任，工作五年后可能
晋升为车间主任等基层管理干部。
这个阶段主要目的是将大学生培养成为行业内的专业人才。这个阶段的关键是新进大学生是否适应其安排的岗位，人适其岗会促进人才的成长，否则会适得其反。
三、完善人才储备库
1、在新引进人才中，对有一年以上经验的大中专毕业生，可根据工作经验安排其到急需岗位上，人力资源部跟踪了解其工作表现和工作能力，输入总公司人才储备库，视其综合素质列入管理储备人才或技术储备人才。
2、新入职的一线操作工在基层工作满两年以上，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定的管理潜质的，经基层推荐给所在厂区的人力资源部门，再报总公司人力资源部。人力资源部跟踪了解其工作表现和工作能力，输入总公司人才储备库，将其列入管理储备人才。
人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展后劲。对新引进的大中专毕业生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。
第四篇：人才管理与储备干部培养制度
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人才培养与储备干部机制管理办法
行政管理部2016年X月
第一章
总则
第一条、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
第二条、原则
坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式
进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条、人才培养目标
为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义
储备干部指公司各职能部门或分司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类
1、公司储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应公司发展需求或各职能部门、分公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为公司各职能部门、分公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；
中层储备干部（经理级）；
基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系（一）、公司总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。
（二）、公司行政管理部人力资源科作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分公司人才培养机制的实施检查和考核；
并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第二章
储备干部的甄选
第六条、储备干部甄选条件、流程（一）储备干部基本条件
1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；
无贪污受
贿等重大违法乱纪行为。
（二）、储备干部关键资质条件1、组织协调能力；
2、管理控制能力；
3、分析判断能力；
4、沟通能力；
5、执行力；
6、创新能力；
7、领导能力；
8、团队合作能力；
9、学习能力；
10、承受较大工作负荷的能力。
（三）储备干部综合素质条件1、性格特征；
2、心理素质；
3、职业倾向；
4、综合能力。
第七条、储备干部候选人资质、综合素质测试
对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在
性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人
力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。
第八条、储备干部甄选办法（一）公司高管、各职能部门负责人以及分公司厂长、经理等中层或中层以上管理、技术人员必须向公司行政管理部人资科推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司行政管理部人资科，特殊情况可以随时报送；
如推荐人选没有变更不必重复报送。
（三）公司行政管理部人资科对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。
（四）公司行政管理部人资科对于具有5人以上的单位或部门，综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。
（六）公司行政管理部人资科可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。
岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知
识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。
第八条、内部选拔的储备干部报名程序（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；
第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状＼问题而写的合理化建议案；
提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。
第九条、报名资格审查与背景调查（一）报名资格审查：
候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。
（二）背景调查：
1、对高管级储备干部与本科学位以上的储备干部须进行背景调查。
2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。
3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。
第十条、第一次储备资格确认（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
第十一条、面试（一）初试：由行政管理部人资科人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；
初试合格者方有资格进入复试。
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容
为必备能力和相关专业知识。
（三）由行政管理部人资科联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；
二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、行政管理部人资科领导和工作人员。
（五）复试小组人员分工如下：
1、行政管理部人资科和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。
2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。
3、行政管理部人资科工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认
公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。
第十三条、确定储备名单、组织培训
1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；
职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；
2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。
第三章
储备干部的培养与开发
第十四条、行政管理部人资科负责储备干部职业素养的培训
行政管理部人资科把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商
管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训
各职能部门与分公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称
“导师”；
负有培训外部引进储备干部的相关责任人称
“教练”）。
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘
储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身
的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。
第十七条、内部定向储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科负责职业素养提升训练：
内部定向储备干部需接受公司行政管理部人资科组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
1、由各单位根据公司人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；
2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；
3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；
准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；
理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。
4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送公司行政管理部人资科备查。
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。
2、公司行政管理部人资科每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。
第十八条、外部引进储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科组织安排的培训：
为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受公司行政管理部人资科组织的适应性培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。
（二）储备干部入职轮岗试用
外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业
管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情
况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也
是企业对人才考察、试用的过程。
1、轮岗试用：
外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；
轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由公司行政管理部人资科及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。
2、指导老师素质要求：
各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。
指导老师任职资格：
（1）主管或工程师（含机长）以上职位，且必须在管理或技术上比特定
的试用人才高一个或一个以上级别；
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。
（三）外部引进储备干部试用期的考核
1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：
引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。
2、公司行政管理部人资科的跟进评估：
（1）行政管理部人资科对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；
并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。
（2）行政管理部人资科对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。
3、储备干部试用期月度工作报告：
外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向公司行政管理部人资科与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及
发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。行政管理部人资科或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。
4、试用期末考核：
外部引进储备干部试用期满，由公司行政管理部人资科指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。
第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者
转入正式储备干部序列。
（二）由各单位根据公司人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“教练制”方式：
1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；
有针对性地确定培训目标与方式；
制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。
2、因人施教，寓教于实践；
避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；
不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。
3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；
注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；
加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与
提升。
4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；
善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。
5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送公司行政管理部人资科，以备追踪检查。
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；
储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。
第四章
对储备干部的考核、任用
第二十一条、目的公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；
若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰（一）基层储备干部培养周期为2年；
中层储备干部培养周期为3年；
高管级储备干部培养周期为4年。
（二）储备干部阶段性评估：
1、行政管理部人资科会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。
2、行政管理部人资科会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。
3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同行政管理部人资科酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；
行政管理部人资科会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
在储备干部培养周期最后一个月，由公司行政管理部人资科组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：
1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公司管理运营需求由用人单位或行政管理部人资科申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位（各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。
（五）考核评估小组必须在、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；
在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向公司行政管理部人资科投
诉。
通过公示的拟晋升人员按照程序由行政管理部人资科申报总经理核准。
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；
等待有职位空缺时再予以替补。
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，行政管理部人资科将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，行政管理部人资科须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。
第二十三条、储备干部培训档案管理（一）公司行政管理部人资科须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；
储备干部档案；
培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。
（四）行政管理部人资科负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
第五章
对导师、教练的考核与评价
第二十四条、目的增强各职能部门与分公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；
加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。
第二十五条、签订人才培养协议书
公司行政管理部人资科与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双
方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。
第二十六条、考核评价权、考核对象（一）公司总经理有对行政管理部人资科、各职能部门和分公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；
（二）行政管理部人资科与职能部门、分公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。
第二十七条、考核周期、时间（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；
（二）阶段考核：时间为每年12月下旬，培养储备干部成绩纳入导师与教练工作考核成绩（考核标准另订）；
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；
并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评先进个人的权利。
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
（具体考核方式、指标及奖励细则由行政管理部人资科另行制
定）。
第二十九条、导师与教练的责任（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与考核范畴。
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
行政管理部人资科会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养计划的持续推进。
第六章
在职人员岗位轮换
第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。
第三十一条、轮岗周期
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与行政管理部人资科会商确定。
第三十二条、轮岗比例（一）中高层管理人员不少于20%；
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（三）储备干部80%；
（四）轮岗的前提条件：
1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；
2、与培养的方向有密切关联的岗位；
3、沿专业技术渠道发展的人员可另行考虑。
第三十三条、轮岗与晋升的关系
储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或已经在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。
第三十四条、轮岗审批（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政管理部人资科备案；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（五）公司行政管理部人资科基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；
审批权力如上。
各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略发展的高度，重视并践行轮岗机制；
对于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。
第三十五条、轮岗人员管理（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原
单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》等相关管理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、奖金分配挂钩。
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及行政管理部人资科提交书面（或电子版）报告，要求字数不少于3000字，内容应包括：
（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管理模式、管理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状＼问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。
第七章
内部兼职
第三十六条、目的（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。
第三十七条、适用对象
中高层管理干部、技术与业务骨干；
尤其对于因为客观原因不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。
第三十八条、兼职人员的定位（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；
兼职人员原则上不具表决权（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。
第三十九条、兼职周期（1）兼职周期由行政管理部人资科与派出
单位和兼职单位协商确定。
（2）原则上一年为一个周期；
如果需要，可以延期。
第四十条、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。
第四十一条、工作开展方式（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；
充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作计划；
2、兼职人员的兼职工作计划须报原部门备案。
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；
兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与考核范畴。
第四十二条、兼职人员管理（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，行政管理部人资科审批；
中高层和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。
（三）兼职申请审批后，统一由行政管理部人资科拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条件，使兼职人员能够发挥较大的工作成效。
第八章
人才调配
第四十三条、目的消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置企业内部人力资源。
第四十四条、调配原则（一）符合企业人力资源整体发展战略；
（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第四十五条、调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部调配或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第四十六条、调配申请、调配权（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原因，行政管理部人资科审批，行政管理部人资科根据提交的申请，经过审核确认后，从储备干部人才库选拔或直接从相关部门进行调配。
（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。
（三）行政管理部人资科可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。
（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司行政管理部人资科有裁决权。
第九章
职务任期制
第四十七条、目的和意义（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上”；
因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快企业规范化管理。
（二）有利于调动管理人员工作积极性，激活管理人员的潜力，使管理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。
（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。
（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；
避免可能存在的特定人员长期任同一职位，因能力或职业操守缺失给企业带来的损失。
（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员多岗位锻炼、多方面积累工作经验；
有利于企业打造复合型人才队伍。
第四十八条、任期制的基本要素（一）适用范围
为积极稳妥地推进企业干部管理制度改革，管理人员任期制先在各职能部门与分公司的中层岗位展开；
除需要董事会任命的职务外，其他职位均逐年开始实行有限任期制。
（二）中层职务任期的时间规定：
（1）每届任期时间为两年；
（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；
（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。
第四十九条、建立健全任期目标责任制度
（一）制定明确的任期工作目标，有利于促使管理人员在任期内配合企业战略发展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃发展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。
（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与管理人员签定任期目标责任书。
第五十条、强化任期考核和监督（一）行政管理部人资科会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实际情况，建立管理人员届中和届末任职考核制度，完善有很强可操作性的考核评估细则（管理人员届中和届末任职考核细则另订）。
（二）行政管理部人资科会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平时工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握管理人员完成目标的情况，发现偏差或有待改进的地方及时指正。
第五十一条、任期目标管理（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有计划、有步骤开展工作。
（二）行政管理部人资科会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对管理人员进行一次考核。任期结束，管理人
员要对照与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；
行政管理部人资科会同上级主管部门依据任期目标对管理人员进行任职届末考核，并作出考核结论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。
（三）对任期内经考核履行职务的能力与实现既定管理目标的阶段性业绩有较大差距时，或违法乱纪，或给企业造成重大损失的，或有其他不能继续任职的原因的管理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而继续留任，以免造成更严重的不良后果。
第五十二条、建立任期结束自然解职的正常机制（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。
（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由行政管理部人资科组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。
（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的权力。
第十章
附则
第五十三条、本办法由行政管理部人资科制订、修订和解释；
第五十四条、本管理办法经公司总经理批准后生效。
第十一章
附表
附表一：
储备干部推荐（自荐）报名表
姓名
性别
照片
出生日期
所属单位
岗位
最高学历
毕业院校
毕业时间
所学专业
现有职称
婚姻状况
外语语种及水平
政治面貌
健康状况
持有的职业资格证
身高（cm）体重（kg）个人性质
国企留用人员（）社会招聘人员（）学校招聘人员（）外部工作经验（由近至远填写）公司名称
岗位
起止时间
内部工作经验（由近至远填写）所属单位
岗位
起止时间
个人专长
缺点或不足（接上表）：
业绩和综合能力表现
奖惩情况
1、共获得几次先进个人？最近一次是何时？2、获评骨干次数？最近一次是何时？3、其他奖励或荣誉：
4、是否有重大违纪记录？如有，请如实说明：
5、最近一年受公司、所属单位考核的情况说明（包括时间、事由、处理结果等内容。必须如实填写，如没有则填“无”）：
个人贡献以及主要工作成果说明
1、请列举被你提出并被采纳的合理化建议（可另附页）：
2、请列举你最近1-2年主要的工作成果（可另附页）：
个人发展意向
1、生产管理（）2、质量管理（）3、技术管理（）4、职能部门管理（）（请填具体职能部门）。
所属单位
绩效管理员意见
该员工最近12个月在本单位的绩效平均排名是：第
位。
此排名是否属本单位前10%名次？
是（）；
否（）单位绩效管理员签字：
日期：
所属单位
领导意见
意见及评价：
是否同意推荐：
是（）；
否（）单位主管领导签字：
日期：
备注
附表二：
内部定向储备干部报名资格审查要求
一、学历、经验和业绩等
1、学历(指国家教育部门承认的正规学历)原则要求：车间主任、经理助理级须大专或以上学历或相关岗位3年以上工作经验；
经理级、高管级本科学历或相关领域5年以上工作经历；
理想要求：研究生毕业，并取得硕士学位；
2、专业
部门类别
专业
生产系统
理想要求：印刷、包装、化工、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
技术系统
理想要求：印刷、包装、平面设计、营销、造纸、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
管理职能系统
理想要求：跟涉及职责匹配或相近的专业（比如财务管理要求财务类专业）或工商管理专业；
说明：A、部门类别指的是将要储备的方向，不是指员工现属的部门；
B、其他条件优秀者，专业可不做严格要求。
3、工作经验
助理级储备干部：在本司的工作经验不少于2年；
其中至少1年跟培养方向相关的工作经验。
经理级储备干部：在本司的工作经验不少于4年，其中至少2年跟培养方向相关的工作经验。
高管级储备干部：在本司的工作经验不少于6年，其中至少3年跟培养方向相关的工作经验。
4、年龄和身体等要求：
助理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康；
（2）能接受较大工作负荷。
经理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作负荷。
高管级储备干部：（1）要求不超过44周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作压力。
5、职业道德要求：
1、团结同事，服从领导，保守公司机密，自觉维护企业声誉；
敬业勤勉、廉洁奉公，有较高的忠诚度。
2、无吸毒、徇私舞弊等违犯法律法规或公序良俗等行为。
6、绩效要求：
要求同时满足以下三项：
1、最近12个月的绩效平均排名在本单位前10%名次之内（要求部门人数在10人以上）；
2、最近12个月内没有重大违纪记录（以公司正式发出的通报为准）；
3、近三年内获得过一次或一次以上公司级先进个人等荣誉称号。
二、基本工作技能
1、计算机：能熟练使用各类必须的办公室软件；
2、专业能力：必须通过企业或行业相关的资格认证或技能测试；
3、公文处理能力：
（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；
（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；
（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。
4、运算能力：具备基本的数理统计知识，能运用统计方法对现象进行分析、说明。
三、学习能力1、有一定的逻辑思维能力与推绎能力；
2、有良好的自学能力和思考能力。
附表五：
储备干部必备能力
能力类型
分值
内容描述
衡量手段
得分1组织协调能力
管理类15分
能制订步骤清晰的、有较强可操作性的、工作计划；
善于统筹利用各类有效资源开展工作。
面试；
上级、同事的评价
技术类10分2管控能力10分
能严格按照制度、程序开展工作，能适时把控管理的相关环节与进度，并能及时解决此过程中出现的相关问题。
面试；
上级、同事的评价及面试
3分析判断能力
15分
观察能力细致入微，善于归纳分析；
从而推动目标任务的完成。
面试；
上级、同事的评价4沟通能力
管理类10分
有一定沟通的技巧与方法，善于和不同类型的人员的沟通
面试；
上级、同事的评价
技术类5分5执行能力10分
对上级的指示及公司的制度、计划能够按时按量地落实与执行。
上级、同事的评价6创新能力
管理类10分
富有创新思维与改革意识，能提出有效提高管理效率、减少工作成本，或提高产品合格率等等相关合理化建议和技改方案。
面试；
是否有提出切实可行的改善方案
技术类15分7领导能力
管理类
10分
有一定的领导方法与个人感召力，有责任感，能够在本职工作范围内有效开展规划计划工作、布置检查工作。
面试；
上级、同事的评价
技术类5分8团队精神5分
深刻理解团队的力量，有全局观点，注重合作，善于从团队的角度思考问题。
面试；
上级、同事的评价9学习能力
管理类10分
能通过自学及相关的培训迅速掌握新的知识；
有主动学习的意识及意愿。
最近一年学习情况；
上级、同事的评价
技术类15分10承受较大工作负荷能力5分
能够接受超负荷工作压力，能经常加班、经常跨部门工作、长期出差；
在遭遇失败与挫折时善于反思总结，不气馁。
面试；
上级、同事的评价
表格七：
储备干部综合素质阶段性考评表
个人自填
职务满足度1．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦
○很轻松
○相当困难
○很简单
○很重要
○不重要
○单纯
○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工作方面的希望
2．对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定
○没有意见3．希望的职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划
4．自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
5．要提高水平，必须提高、改善哪些能力及性格？6．将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及上级领导填写
直接上级评价意见：
部门经理评价意见：
行政部评价意见：
备注
外部引进储备干部月度考核工作报告
姓名
岗位
考核时间
岗位目标描述：
工作内容：（学习内容、掌握程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍）心得体会、意见或建议（可另附纸）：
岗位教练评价：
公司行政管理部人资科批阅：
附表九：
个人意向调查及岗位考核评价表
个人资料
姓名
年龄
入职日期
学历
当前岗位
拟培养岗位
储备类型
□外部引进储备干部
□内部在职定向储备干部
考
核
内
容
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业知识50分
1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）A□10~8B□7~5C□4~3D□2~12.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）A□20~16B□15~10C□9~6D□5~13.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）A□10~8B□7~5C□4~3D□2~12、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）工作能力30分1.执行力（5分）A□4~5B□3C□2D□0~12.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）A：很好，B：好，C：需要改进，D：不令人满意
行政管理部人资科考核评价：
签字：
附件六：
储备干部工作记录跟踪表
姓名
当前岗位
拟培养
岗位
储备类别
□外部引进
□内部定向
导师或教练
在职辅导记录
辅导内容与目标描述
目标完成情况、时间、质量
评价
辅导期间特别事件记录：
导师或教练评价：
导师或教练直属主管评价：
行政部审核：
备注：
时间：
外部引进储备干部月度工作总结报告
填写时间：
年
月
日
姓名
部门
当前岗位
拟培养
岗位
导师
培
训/学
习/工
作
月
度
总
结1、内容及成效：
2、问题/困难及建议：
储备干部签名：
导师
意见栏
对储备干部的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议：
导师签名：
第五篇：人才储备
人才储备
企业人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的定向培养和内部人才加工，使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。
无论在大型人才市场还是日益火暴的招聘类网站上，企业招不到所需员工，而求职者也找不到合适岗位的情况屡见不鲜。这种严峻的就业形势反映了社会的岗位需求与专业结构相脱节的矛盾。人力资源供求的不匹配，使有限的就业机会得不到充分实现。随着时代的到来，这种矛盾将日趋突出。为此，改变人力资源供求矛盾状况显得尤为紧迫；架起一座连接企业、学校、学生三者之间的桥梁，实施为企业“量体裁衣”培养人才的教育模式成为必然。这就是“订单式”人才培养模式。以企业“订单”为依据，按照企业要求“量身定做”完成学校人才培养工作。企业从自身文化特征和岗位要求出发，介入教育过程。从参与招生、培养目标的设定、教学计划的制订、课程内容、理论与实践环节的衔接、毕业指导，甚至参与教学活动，承担实践性较强的教学内容，实现产学的深度合作
一是定向培养。实施定位招生、定向培养、定岗就业，把职业教育搬进课堂，在入学时就帮助学生根据个人条件和企业的“订单”标准，设定专业方向，实施培养计划，定准未来的发展目标。
二是课程设计。课程设置决定着学生的能力结构。深入到“订单”企业对其整体和具体的工作岗位进行调查分析，把握其培养意向和目标后，共同确定课程方案，依据其职业岗位标准制定教学计划，有针
对性地组织好课堂教学。并且根据企业需要，采用“1+2”、“2+1”、“1+1+1”的教学模式，动态开放课程。
三是互动教学。安排学校教师轮流到“订单”企业实习或挂职锻炼，优化他们的知识和能力结构，培养“双师型”师资队伍，安排“订单”企业的岗位能手和技术专家到校讲学，有针对性地进行岗位技能指导。
四是特长训练。树立“人人有才，才有各异”的思想，使学生在加强能力横向拓展的同时，注重针对“订单”企业的岗位特点进行技能特长的强化训练，把学生打造成拥有一技之长、企业抢手的优秀人才、特色人才和品牌人才。
人才战略模式
定向培养（校企合作共建专业）
人才加工（以就业为目的的岗前培训）
篇二：培养储备人才的主要工作方法
.干部储备培养的方案
1.培养背景
现代经济形势下企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才对企业的发展具有至关重要的作用。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。目前公司现有的干部队伍不能满足业务快速发展的需要，为了应对市场发展趋势，要对现有的干部人才队伍进行补充和完善，不断提高干部队伍的工作效率和工作质量，实现公司健康发展的目的。
2.培养方向
在当前形势下，培养一批具有良好的自我管理和团队管理，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的管理岗位梯队人才，在实现公司发展的同时，能够给每位员工提供一个可以实现自己个人价值的平台，为公司和员工共同创造一个良好的工作环境，实现公司经营业务的快速发展的同时，提高员工队伍的满意度，力求实现共赢。
3.培养目标
从市场发展需求出发，结合公司的实际情况，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才，专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。两方面的人才对公司的发展具有非常重要的作用，合理的管理可编辑范本！
.人员结构搭配能够有效利用公司现有的资源，从发展的实际出发，不断优化经营管理环境，实现公司业务快速发展的需要，创造更多的经济利润。
4.干部储备培养
4.1建设基础
1.建立储备人才库。为了满足公司培养储备干部的实际需要，组建了专门的人员培养团队，建立一支专业化的储备人才发展管理组织，为了提高人才培养的针对性和有效性，实施储备人才库管理的模式，所有参与培养的人员都会被纳入到人才库中，并建立与之相对应的档案。
2.入库方式。建立储备人才库之后，要选拨相应的人员进行培养管理，从市场发展的需求出发，结合公司发展的实际需要，主要选拨以下人员进行专门性的培养：
①公司招聘的储备人才，学历大学本科及以上，在学校或者工作中表现优异，具有一定的管理能力和组织协调能力；
②在工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。
3.入库人员素质要求
为了确保培养出来的人才队伍能够满足公司发展的实际需要，结合培养的重点和实际内容，对参与培养人的素质提出了相关的要求：
①专业、敬业、效率。在工作和学习中要保持积极的心态，致力于推动公
司发展，在工作中有明确的发展目标和工作方法，避免机械式工作。
②学习、开拓、奉献、品质。随着公司业务的快速发展以及市场竞争的日
益激烈，市场发展的环境不断发生变化，为了有效应对这种局面，要求所有参与培训的人员具有积极的学习心态，不断学习新的知识，掌握最新的发展市场发展动态，只有这样才能更好的开拓市场业务。在日常工作中会有各种突发问题出现，在实际中会出现加班等问题，需要培训人员从公司发展的大局出发，遵守公司价值观，为公司的发展做出奉献。
③智慧、监督力、自信、主动积极、果断。能够参与培训的认识，是公司
未来发展储备干部，在实际工作中要严格要求自己，对待工作要充满自信，积极主动的解决问题，行为处事要果断，依靠自己的智慧为公司的发展出谋献策，在可编辑范本！
.实践中推动公司发展。
4.入库人员的评价重点
（1）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员。
（2）关键资质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力。
4.2储备原则
为了满足培养工作的实际需求，综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：
1.需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性，确保三个层级的系统性，培养工作是一个循序渐进的过程，要从人员队伍的实际情况以及公司发展的需求出发，采用层级式的培养模式，不断提高储备干部的能力和水平。
2.培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工
协作的方式来实施培养计划。为了确保培养工作的有效开展，在实际工作中涉及到的相关部门，都要为培养工作提供支持。
4.3培养方式
在培训中采用721模式，就是70%是源于自己工作中的实际锻炼，20%来自于其他人的辅导和反馈，10%来自于课堂式培训学习。结合公司实际发展需求以及未来发展目标，进行专门的储备干部培养管理工作，从现有的资源条件出发，针对这种培训原则采取相关的培养：
1.导师辅导。新的员工在工作难以会遇到一些困难和不足，为了确保培训管理工作的正常开展，安排专门的人员进行辅导。导师制是企业发展中常用的一种方法，可以根据实际需要采用实际可行的导师制度，针对储备干部的实际特点进行专业化的培训，缩短培养时间的同时能够提高实际工作效率。
日常工作管理是不断发展变化的，为了有效缩短培养时间，采用一对一或者一对多的导师管理制度，经验丰富的导师在培养储备人员方面具有一定的优势，能够提高储备人员的素质和公司管理能力。由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人，部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价。导师在自己的工作职责范围内可编辑范本！
.要对其所带领的学说进行重点关注，定期进行交流沟通，针对其在工作培训过程中遇到的问题和困难进行解答，构建一种良好师生关系的同时，能够有效凝聚公司工作氛围，推动日常工作的同时，能够实现公司的快速发展。
2.行动学习，在这个过程中要分阶段实施，循序渐进。
干部能力的提高是多方面共同努力的结果，其中最为重要的是培养对象本人的实践，在实践中才能不断学习新的知识和能力，了解公司的实际发展状态，不断优化工作程序。在培养过程中为了提高培养对象的自身能力，才用了以下几种方式：
第一阶段是见习培养，期限一个月。刚进入到培训阶段的人员对公司的业务存在着一定的盲区，为了改变对整个公司的认知，由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次，目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路，见习培养的目的在于使得培养人员能够了解公司的发展现状，对各个岗位有一个比较清晰的认识。
第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门安排，储备人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次且每次时间不少于一周，目的是考察储备人才的综合素质。在工作中储备人员要时刻学习各种业务知识，对各项工作都要形成准确的认识，掌握市场发展动态，这样才能够起到培养的真正目的。
第三阶段是跨行业实践，期限三个月。将储备人才调至生产技术部或品管部工作，目的是培养储备人才的综合能力，在不同的岗位中进行相关的学习工作，提高综合管理应对能力。在不同的工作岗位进行历练，明确各个岗位之间的关系，力求在最短的时间能提升储备人员的综合能力和素质。
第四阶段是工作历练，期限三个月。将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体项目进行历练，目的是考察储备人才的综合能力。代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段。享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。通过自己的直接历练能够发现自身存在的不足，这样才能采取有效措施进行整理改进，不断提高培养人员的综合管理能力和素质。
4.4培养内容
储备干部培养对象的职业生涯规划，为了让储备干部培养对象对自己的职业可编辑范本！
.生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人以导师制的方式帮助及指导他们。
为了满足公司发展需求，在实践中储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。在众多的能力培养中要求的主要核心能力主要有以下几个：
一是创新能力，对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力，创新是公司发展的基础，只有不断创新才能适应市场发展；
二是学习成长能力，在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力，在工作中储备人员要不断充实自己，在学习中成长；
三是协同能力，协同整合团队有效开展工作的能力，密切配合其他同事的工作，提高工作效率与质量；
四是分析判断能力，对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力，敏锐观察市场发展趋势，不断调整经营发展战略，为公司未来业务发展提供支持；
五是贯彻实施能力，有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力。人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。
4.5过程监管
1.沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2.反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3.考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4.6培养考核
1.考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备人才培养实施考核表》；
2.考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内可编辑范本！
.容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培养档案登记表》；
3.考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；
4.每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5.退出及处罚机制
1.储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储备人才；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备人才资格；
3.未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表，对相应储备人才或负责人处以50元罚款/次。
6.人才输出
在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。
可编辑范本！
篇三：培养储备人才的主要工作方法
储备人才管理方案
一、目的(一）将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥人才中坚力量。
（二）指导和规范储备人才培养工作，建立储备人才的培养机制。
(三）解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题
二、原则
(一)选有所用的原则.进入储备人才库的人员，应有明确的任用职位。
（二）持续性原则。储备人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
（三）共同培养的原则.培养方案由人力资源部制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培养工作。
（四）人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的储备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用.三、储备人才建设目标
（一）坚持“专业培养和管理培养同步进行"的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
1、专家型人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；
2、管理型人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
（二）通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。
四、储备人才建设的组织形式
（一)公司成立储备人才建设战略领导小组，负责指导培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作.（二）总部人力资源部负责实施总部的储备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托，帮助子公司培养储备人才。子公司负责子公司层的储备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
五、适用范围
（一）本方案适用于总部及子公司各部门所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括项目经理、技术研发关键岗位。
（二）储备人才定义：指组织为适应未来1～3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术、研发素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位,并可达成组织目标的人员.(三)建立储备人才库：
1、原则:高级储备人才,一般从中级员工中挑选；中级的储备人才,一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的储备人才，一般从有相关经验并且所在岗位技能较高的员工中挑选。
2、建立高级人才库、中级储备人才库和关键岗位储备人才库。如此就形成了一个储备人才的梯队，形成《人才地图简历库目录》，编制《储备人才加速培养计划》
二、梯队建设及人才储备
（一）储备人才建设流程（见附件)（二）关键岗位识别及储备人才来源
1、关键岗位识别：根据《关键岗位管理方案》中识别的岗位为关键岗位。
2、各级储备人才来源：第一,关键岗位储备人才来源，从本部门员工中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选,外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源,从在职中级岗位和中级储备人才库中推选,外部招聘选拔.（三)储备人才甄选程序
1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定储备人才需求计划，由部门长推荐+员工自荐（填写《储备人才推荐表》），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节(包括外部招聘）:任职资格条件+测试评估(职业倾向、对该职位的理解等）+能力评估（《储备人才管理能力评估表》)+面谈，录入《储备人才甄选标准》
3、甄选过程应公开、公正,除有特殊原因外，选拔结果予以公示，且公示时间不
应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表
储备级别
人数
工作年限
关键岗位后备人才库
中级后备人才库
高级后备人才库
按照关键岗位1：2的比例推部门编制5人以下包括5推荐1按照高职编制1：2推荐
选人，5人以上按1：2推选.0～3年
2～5年
4~8年
内部甄选：
内部甄选：
内部甄选:1、大专毕业3年以上，本公1、工作2年以上，公司关键岗位1、工作四年以上，公司中职岗位司工作1年以上;本科毕业,本工作1年以上,工作能力、业绩突工作2年以上,工作能力业绩突公司工作1年以上。
出。
出。
2、工作业绩突出，认同公司2、关键岗位后备人才至少两年未2、中级后备人才至少两年未被淘资格条件
文化.被淘汰者，且完成应有培训与专汰者，且完成应有培训与专案、外部甄选:案、项目锻炼。
项目见习。
1、本科毕业，成绩优秀，专外部甄选：
外部甄选：
业对口，工作1年以上；
1、本科以上毕业，大型公司2年1、本科以上毕业，同行业工作52、硕士毕业，成绩优秀，专以上相应工作经历，且经验丰年以上相关工作经历，且中级职业对口。
富。
位2年以上经历，经验丰富。
共通性：接受基础管理课程、共通性:接受中阶管理课程或关键共通性：接受高阶管理课程或中企业文化相关课程
岗位管理课程
级后备人才管理课程
专业性：接受规划领域与相关专业性：接受规划领域专业培训专业性:接受规划领域专业培训课培训
领域的有系统培训
课程
程
专案培训：各类专案、项目的见习培训：各类专案、项目的见见习培训：各类大、中专案、项参与
习
目的见习
1、每半年一次,每次淘汰五分1、每年一次,每次淘汰十分之一
1、每年一次,每次淘汰十分之一
之一
2、公司其他关键岗位人员或关键2、公司其他中职岗位人员或中职考核
2、其他大学生考核优异者后岗位后备人才考核优异者后补之
后备人才考核优异者后补之
补之
1、本级后备人才专业培训及1、本级后备人才专业培训及各领1、本级后备人才专业培训及各领各领域学习机会
域、部门学习机会
域、部门学习机会
2、公司关键岗位空缺时优先2、公司中级岗位空缺时优先替补2、公司高级岗位空缺时优先替补替补权
权
权
晋升、晋级
3、每年至少提升一级岗分，3、每年至少提升一级岗分,最多3、最高可参照副高级职位薪资
最多两级
两级
4、特别优异者可进入中级后4、特别优异者可进入高级后备人备人才库
才库
1、前半年相关领域培训,之后1、前一年相关领域培训，之后本1、前两年相关领域培训,之后某工作规划
任本部门关键岗位助理。
部门长职位助理.高职助理.2、各类专案、项目见习锻炼
2、参与公司各类决策
三、人才梯队建设培养实施办法
(一）培养原则
1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则:需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式
方式
说明
比例
20％
20％
50%10％
备注
全部
全部
全部
全部
课堂培训
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
1。发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创交流研讨
新;2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
工作历练
主导相关工作项目,通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合
内部教练
直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
1、关键岗位储备人才:课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表
2、中、高级储备人才：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养
（三）培养内容来源
1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求;2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划重点内容的参考依据
（四）培养内容包含
1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等)2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
（五）培养计划及实施细则
详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计.(六）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考评机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力.四、中、高级后备人才见习培养办法
(一)见习培养主要针对中、高级储备人才库人员,目的是增强中高级储备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
（二)见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式，针对不同层级的储备人才，可以作为本系统部门长或
高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年,高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。
（三）见习选拔
原则上每位中高级后备人才均需要见习,单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。
(四）见习培养审批程序
所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
（五）见习培养人员管理
1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行.2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
五、人才培养的淘汰与晋升
（一）通过淘汰不合格的储备人才，为其他储备人才提供发展机会和上升空间，形成储备人才能上能下、能进能出的用人机制,优化公司各级管理干部队伍素质。
（二）淘汰和晋升比例
淘汰和晋升、晋级比列参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表.(三）晋升条件
参照集团其他人力资源相关制度执行。
六、附件
篇四：培养储备人才的主要工作方法
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如何做好储备人才培训工作
课程内容：
储备人才是企业的后备军，是企业发展和壮大不可缺少的重要力量。但是，储备人才与实际岗位要求往往存有差距，这就要求企业做好相应的储备人才培训工作，帮助储备人才提高工作水平和技能。做好储备人才培训，能够帮助企业在人才战略上抢占先机。
通过对本课程的学习，您将了解做好储备人才培训的重要性。同时，我们还将为您讲解做好储备人才培训的方法和技巧。
解决方案：
他山之石，可以攻玉！
下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
做好储备人才培训工作，一般要做好四个阶段的工作。
1.做好人才选拨的工作。
2.做好培训阶段的工作。
3.做好培训考核的工作。
4.做好后期管理的工作。
储备人才的选拨主要包括选拨标准和人才分类。
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选拔标准有六条：
首先，要认同企业文化，这是选拔储备人才最基本的要求；
其次，考核成绩要优异；还要善于沟通，能抓住问题的要点并给出解决方案；
此外，储备人才应有较强的学习能力；
同时，储备人才要具备专业知识技能及良好的综合素质。
做好储备人才分类要做到四点：
第一，个人提出培训需求；
第二，部门结合员工的工作表现给出培训指导意见；
第三，人力资源部门结合个人需求、部门意见以及人力资源部意见给出三方规划；
第四，最终划分储备人才方向，做好储备人才分类，包括技术方向的储备人才、管理方向的储备人才或者运营方向的储备人才等。
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培训阶段有培训要求和培训方式两点。
1.培训要求，首先要保证完成部门任务，并且要认真完成培训任务，还要确保培训有效性，和提交每月学习报告。
2.培训方式主要有内训和外训两种形式，其中内训主要包括讲授和自学。
培训考核有三个阶段的考核方式：
分别是月度考核，半年考核和年末考核。
月度考核形式比较简单，采用月度汇报形式；
半年考核要结合考试和考评综合进行；
年末考核有笔试考核、360度评估法、现场答辩和分享大会等多种考核方式，多样多角度考核，才能客观得出考核结果。
储备人才培训的后期管理主要包括考察培训效果和留住人才。
培训效果从工作评估和员工性格测试两个方面进行。
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在培训前签订一个培训协议，给储备人才留有一定的晋升空间，然后提升储备人才的福利待遇，做好这几点有利于我们留住储备人才。
最后，我们把这几个步骤串起来，就形成一个“做好储备人才培训工作”的完整流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好储备人才培训工作。
（思维导图可以下载后放大看，更清楚！！）
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篇五：培养储备人才的主要工作方法
公司人才储备培养方案
试用期满后按他所胜任的岗位级别薪酬严格执
行。
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